Casos de éxito

La agilidad en Prima AFP

[24/11/2023] Hace unos días se llevó a cabo la Agility Summit Credicorp 2023, un evento en el que las distintas organizaciones que conforman el grupo Credicorp explicaron la forma en que se convirtieron en organizaciones ágiles. Fueron dos días -uno presencial y el otro virtual- en el que se desarrollaron 65 presentaciones que mostraron todos los ángulos posibles de la agilidad en la práctica, específicamente en las empresas del grupo.

De toda esta miríada de exposiciones escogimos la desarrollada por Prima AFP, por ser la más representativa en cuanto a la forma en que una organización puede pasar a la agilidad. La presentación estuvo a cargo de Galantino Gallo, gerente general de Prima AFP.

La necesidad de transformarse

Gallo fue directo al señalar que las AFP pasan por un momento en el que deben enfrentar muchos retos como el actual panorama económico, la poca cobertura del sistema (sólo el 30% de los peruanos se encuentra en el sistema previsional), la inexistencia de una pensión mínima que permita cubrir las necesidades básicas del asegurado, y el alto riesgo de proyectos legislativos que permiten el retiro de los fondos de los afiliados de las AFP antes de su jubilación.

"Surge la necesidad de transformarnos en una organización con la capacidad de adaptarse rápida y eficazmente a los cambios para poder responder a las necesidades de nuestros clientes, sostuvo Gallo.

Se decide así implementar la agilidad empresarial en Prima AFP. Y aquí es necesario hacer la aclaración de que, aunque la 'agilidad' es un término que ha surgido del mundo del desarrollo de código, ha sido utilizado como 'agilidad empresarial' para implantar los mismos principios a otros procesos al interior de las organizaciones.

Galantino Gallo, gerente general de Prima AFP.
Agilidad, Prima AFP
El inicio

"Lo primero es que cuando se decide tomar la agilidad empresarial, lo tomamos como una herramienta para acelerar y potenciar la transformación digital de Prima AFP con un impacto a múltiple nivel siendo la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la tecnología las áreas de mayor impacto, indicó Gallo.

El objetivo era promover una cultura organizacional rápida que impacte directamente sobre sus colaboradores, ponga al cliente en el centro de las decisiones, y permite explotar con mayor crecimiento y velocidad los cambios que puedan venir a través de la regulación; además, se buscaba eficiencias y mayor productividad. Era el año 2019.

Ese año se plantea tener los primeros equipos ágiles y se alinean con los principios culturales de la empresa. El proyecto se llamaba Magma y partió con cuatro mesas ágiles que se enfocaron en como lograr la autoatención al cliente. Algo que ahora suena común en el 2019 no lo era, ya que se debían realizar los trámites en persona en una agencia o a través de llamadas telefónica.

Se buscó entonces lograr la autoatención de los clientes, pero cuando se encontraban en el proceso llegó la pandemia. Todo se cierra y era necesario acelerar la transformación.

"Por suerte teníamos estas mesas ágiles, que ya estaban operando en la estructura de agilidad y con lo cual se pudo llevar al sistema de autoatención, no solo los cambios necesarios para poder habilitar los pagos de los retiros que se comenzaban a dar como Decreto de Urgencia, sino también la captación de aportes voluntarios y los habilitadores necesarios de ciberseguridad; fue un cambio de la noche de la mañana, recordó Gallo.

En el 2021 se lanzaron las unidades ágiles. Con un portafolio unificado se llegó a operar siete mesas ágiles, que se encargaron de desarrollar soluciones para los trámites digitales, trámites remotos, atención al cliente, relacionamiento con el cliente, la gestión de los aportes voluntarios. Se alinean estos trámites con los objetivos que la organización se había propuesto para el 2022.

Los logros hasta ese momento fueron significativos, se desembolsó por retiros a través de la plataforma más de 19 mil millones de soles, se pagaron gastos por sepelio por más de 237 millones de soles, la plataforma de autoatención creció en nueve veces, pasando de un millón de trámites a nueve millones de trámites y procesos, lo cual representaba más de nueve procesos por afiliado en ese momento; además, se logró pasar a un 97% de atenciones digitales.

"Si no hubiésemos iniciado con las mesas ágiles, creo que hubiese sido muy difícil para Prima obtener ese nivel de atenciones y quizás hubiéramos tenido que activar medidas de otra naturaleza con mayores costos, tanto para el afiliado como para la empresa, sostuvo Gallo.

Con esa experiencia, se decide en el 2022 establecer un Blueprint, con nuevos OKR (objectives and key results) de escalamiento, y se definió a un Líder de Transformación Ágil y a su equipo. En el 2023, en el primer trimestre se inicia la operación del CoE (centro de excelencia) de riesgos y se alinean los OKR del CoE con la estrategia. El objetivo era tener un equipo de riesgos transversal que no solo cumpla con las necesidades del día a día de la mesa de inversiones, de ciberseguridad, de riesgo operativo, sino que también vayan desarrollando mejoras dentro de la práctica y una evolución sana de los modelos que hacían para establecer los límites de inversión, las formas para la ciberseguridad y, en general, ver la forma de evolucionar a mejores prácticas.

Para el segundo trimestre de este año (2023) inicia operaciones la Tribu de Negocios con cinco mesas ágiles, y en el tercer trimestre se rediseña el Blueprint. Todo ello con el objetivo de afrontar los retos principales que fueron en ese momento reducir la brecha de capacidades digitales y el expertise en la organización, atraer talento digital y reducir la incertidumbre en los equipos.

Como resultado de esta segunda etapa de la agilidad empresarial se obtuvo un incremento de 1000% en el NPS; es decir, en la satisfacción digital de los clientes y la captación digital de clientes se incrementó en 2,7 veces.

Gallo reconoce que en este proceso hubo aprendizajes, porque hubo equivocaciones. Una de ellas fue pensar que la agilidad es la solución a los problemas, cuando -en realidad- es un medio para llegar a las soluciones de los problemas. También admite que les ganó el ímpetu, es decir, los equipos ágiles comenzaron a operar ignorando los lineamientos organizacionales, y que hubo falta de claridad en la interacción con los equipos para aprovechar el 100% de sus capacidades.

¿La agilidad es cara?

"Yo le diría que si ustedes van a tomar la agilidad como una forma de reducir costos no lo hagan. Al final la deben tomar como una forma de incrementar la productividad, fomentar la innovación y traer rapidez a los procesos de creación de valor. Puede ser cara cuando sus brechas de capacidades digitales son evidentes, va a tener que tanto capacitar como traer personas de afuera, finalizó Gallo.

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