La experiencia de Minsur

[21/12/2022] La implementación de Success Factors en Minsur fue un largo proceso que se vio complicado aún más por la pandemia. En parte, el uso de la propia herramienta sirvió para aligerar la carga de Recursos Humanos durante esta penosa etapa de crisis sanitaria, y representó un reto para una empresa que literalmente tenía a muchos de sus colaboradores varados en campamentos, hoteles y hasta autobuses en diferentes lugares del país.

A pesar de todo ello, la experiencia fue exitosa. Se pasó de requerir decenas de documentos en papel, a un flujo virtual que mejoró la experiencia del trabajador. Además, la experiencia fue desarrollada por Recursos Humanos, no por TI, en una clara muestra de que el área beneficiaria es la que debe tomar las decisiones de la implementación de una herramienta. Justamente, Luis Lau, gerente corporativo de Compensaciones y Administración de Personal de Minsur, es el que nos relata esta experiencia.

¿Cuáles fueron los factores que le impulsaron a buscar esta solución?

Uno de los factores era la complejidad de nuestra organización. En ese entonces estábamos creciendo en número de unidades operativas. La implementación de SAP Success Factors fue en el año 2020; y el hecho de tener más unidades, personas y procesos administrativos cada vez más complejos, nos hacía era evidenciar la necesidad de digitalizar. Por ejemplo, cuando alguien tenía un requerimiento de personal nuevo, necesitaba enviar un papel que tenía que viajar firmado y cuando llegaba a mí era totalmente ilegible; obviamente, por temas como esos se comenten errores operativos. Eso es, por un lado, la dimensión y complejidad de la operación.

Por otro lado, el mercado; no necesariamente el minero. Nosotros éramos una compañía que facturaba mil millones de dólares y, probablemente, una compañía en otros rubros tenía procesos mucho más evolucionados.

Esos fueron los dos factores que nos impulsaron.

¿Cuándo se inició el proceso?

El proceso de revisión de alternativas se inició en agosto del 2019, liderado por mí. Tuve anteriormente una experiencia en Success Factors, entonces en Recursos Humanos me pusieron como el project manager. Evaluamos alternativas, pero en realidad no fue tan ardua la evaluación de alternativas, más fue la evaluación de Partners, ya que como Breca y Minsur trabajamos con SAP hace 12 años; mirar otras era ir un poco contra la corriente.

Lo que evaluamos a profundidad fue el partner. La implementación fue desde enero del 2020 hasta enero del 2021, casi todo en pandemia.

Generalmente, se espera que sea el CIO o alguien relacionado a TI el que sea el project manager, pero ahora ha sido usted. ¿A qué se debió esta elección?

Primero, a un factor coyuntural y segundo uno estructural. El estructural es que en las metodologías agile ahora todos los partners lo que sugieren es que el project manager sea alguien de la línea y no alguien técnico o de TI. Básicamente, porque esas metodologías lo que buscan es que toda la parte técnica vaya hacia el partner, y más bien haya una agilidad en la toma de decisiones. Y para tomar decisiones tiene que ser el accountable de Recursos Humanos, porque va a decidir cosas como quien tiene que pedir los procesos de selección de Recursos Humanos. Hay que tomar la decisión inmediatamente y el gerente de TI, que es una posición super sénior, no puede tomar decisiones por un proceso de Recursos Humanos. Por eso me dieron el accountability de tomar decisión por todos los procesos de selección, capacitación, etcétera.

Y en cuanto al tema coyuntural: nos quedamos sin gerente de TI. La implementación ya la habíamos decidido antes de que yo fuera a Success Connect, en octubre o setiembre del 2019, y a mi regreso había renunciado el gerente de TI -se fue a otra empresa minera- y el analista SAP se fue a otra compañía tecnológica.

¿El proceso ya ha concluido?

El proceso ha concluido en enero del 2021, luego hubo mejoras, e implementamos dos módulos más, el de Sucesión y el de Compensaciones, pero ya no un bloque de cinco módulos.

Es decir, primero se implementaron cinco módulos y luego otros dos.

Sí, en el 2015 implementamos el módulo de Performance and Goals. Y en el 2020 implementamos Empleado Central, Reclutamiento, Onboarding y Learning. Ese bloque se implementó de enero del 2020 hasta enero del 2021. Y en enero del 2022 empezamos a implementar el módulo de Sucesión y el de Compensaciones. Esos se implementaron en dos meses, son rápidos. En cambio, el de Empleado Central sí fue un tema ya que se vincula a la nómina, los otros son módulos satélites.

¿Por qué se decidió ese orden?

Primero, por recomendación de SAP y, segundo, porque esos eran los módulos que, en ese momento, el negocio demandaba más. Por ejemplo, el proceso de onboarding -que fue clave para poder reclutar en pandemia porque no necesitaba firmar nada-, antes requería de 52 documentos físicos. Era vergonzoso llegar con una pila de papeles en una empresa de mil millones de dólares y pedir que todo se escanee y digitalice, hubo muchos errores.

Por otro lado, Empleado Central tenía dos módulos anexos (Onboarding y Reclutamiento) que eran los más recomendados a implementarse junto a él. Entonces nos dijeron que mejor hacíamos los tres juntos.

¿Cuáles fueron los mayores retos?

Creo que el mayor reto fue la pandemia. Un día se está con el equipo, ocho consultores a la derecha y su equipo a la izquierda; y al lunes siguiente uno de los consultores ya había viajado a Colombia (era colombiano), otro había vuelto a su lugar de origen, y se quedaron varados. Antes podía simplemente hacer lluvia de ideas en una pizarra, pero luego solo mediante videoconferencia. Y tuvimos que acostumbrarnos rápido a ello porque se necesitaba avanzar con el proyecto.

¿Y en el campo hubo retos por la pandemia?

El tiempo de los keyusers... todos estábamos avocados a cuidar a la gente. Teníamos gente varada; en ese tiempo teníamos cinco operaciones mineras que mueven, entre personal propio y contratas, unas 30 mil personas; entonces, teníamos gente varada en buses, en hoteles, en campamentos. Todas las manos de Recursos Humanos no necesariamente tenían que ir hacia lo importante, que era el proyecto; sino hacia lo urgente, que era cuidar a la gente.

Entonces, hacer ese balance y terminar el proyecto como lo necesitábamos fue un tema muy complejo.

¿Cuáles considera que son los beneficios que se han logrado?

Primero, la experiencia del colaborador. Que entre a una compañía en donde desde el primer contacto todo es digital; que en su journey de colaborador una vez que ingresa a la compañía, desde su inducción hasta su salida, todo sea digital; y que pueda hacer muchas cosas que en otro lado o no conoce o no le permiten visualizar o no lo puede hacer usted mismo, eso es algo que nos ayuda como marca empleador.

Por ejemplo, el proceso de talento. Yo como manager puedo ingresar ahora al sistema, puedo ver el organigrama, puedo hacer un requerimiento de personal con un par de clics, puedo pensar en mis siguientes movimientos, puedo ver su compensación, etcétera. Esa parte ha sido superrica.

Por el lado del negocio, se ha logrado hacer procesos más confiables. Llevar un file implica digitalizar, teclear, y ahí puede haber error operativo -un dígito de una cuenta de banco, por ejemplo; un número del DNI. Esas cosas críticas hoy ya vienen con validaciones que garantizan el error cero.

¿Cuáles son los factores críticos de éxito?

Primero, el sponsoring de la alta gerencia. Si no está 'esponsoreando' por el gerente general o VP de Operaciones -es decir, la línea no Recursos Humanos- el proceso de cambio es muy duro, porque tratar de alinear al del costado es 10 veces más complicado que tratar de alinear de arriba abajo. Y acá tuvimos apoyo total, eso fue sumamente crítico.

¿Cuáles diría que fueron las lecciones que se han aprendido?

Primero, hacer un buen planeamiento, a detalle. Nosotros nos demoramos tres semanas a tiempo completo en el planeamiento; y otra cosa muy diferente es meternos al nivel de detalle que logramos.

Nos topamos durante el proyecto con varios cuellos de botella, porque no habíamos llegado al segundo nivel de planificación. Por ejemplo, para empezar en Empleado Central diseñas todo el proceso de estructura organizativa, qué atributos van a tener las posiciones, qué atributos van a tener los campos de nómina, etcétera. Y cuando llegas a un hito ya puedes comenzar con Onboarding, y cuando llegas a otro hito puedes comenzar con Reclutamiento.

Bueno, cuando íbamos a empezar con Onboarding nos dimos cuenta de que teníamos 10 años de datos. Entonces ¿vamos a migrar esos datos o no? ¿Sí? Eso va a tomar un mes y medio más. Eso no lo previmos en la planificación, porque no se hizo un assessment a profundidad. Lo hicimos siguiendo el manual, pero no lo personalizamos a nivel de las particularidades de Minsur.

¿Qué le recomendaría a alguien que va a pasar por un proceso similar?

TI y usted tienen que ser uno. Debe tener el sponsor de la línea, no aventurarse solo. Si ha comenzado un proceso de implementación y no lo está acompañando el VP de Operaciones o el gerente general no arranque.

Y, por último, tener un equipo de TI, partners y key users que sean accountables del tema porque se toman decisiones en el momento, no se puede pasar por un 'déjame preguntarle a...'; tiene que haber alguien que tenga conocimiento del negocio, conocimiento del proceso y suficiente nivel para tomar decisiones sin preguntar.

Jose Antonio Trujillo