Casos de éxito

La transformación digital de Ransa

Trinidad Camarasa, vicepresidenta de Tecnología, Transformación Digital y Analítica de Grupo Ransa.

[01/12/2022] Desde hace unos años Ransa ha venido pasando por un proceso de transformación digital. Con él, la empresa busca mejorar la experiencia del cliente y también sus procesos. El camino ha sido largo pero fructífero. En la actualidad ya han terminado algunos proyectos y siguen desarrollando otros, todos con el objetivo de pasar operaciones que se hacían por teléfono y correo electrónico a plataformas y aplicaciones, además de utilizar analítica sobre datos que antes se encontraban dispersos.

Para conocer los detalles de este proceso de transformación, conversamos con Trinidad Camarasa, vicepresidenta de Tecnología, Transformación Digital y Analítica de Grupo Ransa.

¿En qué momento Ransa se plantea sus cambios y por qué la considera una transformación digital?

En el 2018 hubo un cambio en el liderazgo de la compañía, y con un cambio de liderazgo viene una nueva estrategia. En ese momento, el foco fue asegurar que el cliente estuviera en el centro de todas nuestras decisiones, cuidar a nuestra gente, hacer eficientes nuestros procesos y la tecnología. La tecnología no solo como un foco, sino como un habilitador; es decir, que fuera una herramienta que nos permitiera tener procesos eficientes, que habilitara poder cuidar a nuestra gente, y que habilitara poder tener al cliente en el centro.

Bajo esa premisa es una transformación digital no por implementar la tecnología de moda, sino por conocer qué herramientas necesito para dar a mis clientes una buena experiencia, o que herramientas necesito para poder controlar bien los procesos operativos o para poder administrar bien a la planilla de Ransa. Nosotros teníamos herramientas, pero no eran herramientas que habilitaban lo que nosotros necesitábamos. Teníamos herramientas que funcionaban y estaban alineadas con nuestra estrategia de poder sacar data, y de poder conectarnos; esos 'checks' quedaron, pero había otras herramientas que no estaban aportando para lo que nosotros queríamos hacer. Esas fueron las que tuvimos que evaluar, y salimos al mercado a buscar opciones.

Por otro lado, la realidad es que, si vemos la tecnología de hace 20 años, los proyectos de tecnología eran largos y costosos. Ahora hay muchas herramientas y soluciones que permiten hacer pequeñas pruebas de concepto. Haces algo, lo pruebas un mes, ves si funciona o no y luego lo usas o lo descartas. Eso hace que estemos en un constante proceso de transformación, porque estamos constantemente evaluando qué hay, que nuevas formas de hacer las cosas hay. Estamos constantemente evaluando distintas herramientas.

¿Se creó un cuerpo específico para la transformación digital?

La realidad es que a nivel talento y liderazgo, sí se creó en ese momento una vicepresidencia de tecnología, la cual asumí hace dos años. Inicialmente, fue solo Tecnología, pero hace dos años le dimos otro peso, ya no era solo de tecnología sino también de Transformación Digital y de Analítica. Obviamente, hemos tenido que crear varias posiciones nuevas como, por ejemplo, la posición de Arquitectura e Innovación para la transformación digital, un líder de transformación ágil que ve temas de agilidad, pero con mucha digitalización, y un área de analítica con una jefa de analítica y científicos de datos.

Entonces, sí hubo que rearmar el equipo para liderar esta transformación desde la vicepresidencia de Tecnología, pero muy de cerca con los negocios. Nosotros tenemos unas funciones específicas por las que los socios de negocio de tecnología se encuentran dentro de la estructura del negocio y que trabajan los proyectos con el negocio. Así es como nos organizamos para enfrentar la transformación.

¿Cuáles diría que fueron los mayores retos que se tuvieron que enfrentar?

Hay todo un tema de gestión del cambio, tuvimos que activar proyectos de gestión del cambio porque no es solo poner una nueva herramienta tecnológica, sino que hemos redefinido procesos, hemos redefinido la forma en la cual operamos y llevamos adelante nuestros servicios. Entonces, ha habido un acompañamiento a los usuarios, de entendimiento, de empatía, de cocrear con ellos.

Por ejemplo, los procesos en las herramientas tecnológicas no los define Tecnología, los define el propio negocio. Hemos creado también, en las operaciones, estos roles que se llaman key users -que son los roles operativos- que definen cómo operar; y, en equipo, el key user con Tecnología diseñan los procesos en las nuevas herramientas. Esa es la forma mediante la cual nos aseguramos de que se 'compra' el proyecto, porque ellos mismos están diseñando cómo operarlo. Si la tecnología se hiciera con un usuario externo lo más probable es que no conozca el día a día, y que no logre el engagement de parte de los usuarios.

¿Cuáles fueron las primeras mejoras que se obtuvieron con la transformación?

Un proyecto muy importante para nosotros se llama R360 y era empezar por el cliente y ofrecer una experiencia digital a nuestros clientes. R360 nació en el 2019, salió en vivo en el 2020, en los primeros meses de la pandemia, justamente como un portal o una aplicación para que los clientes puedan hacer seguimiento a sus operaciones. Para lograr esta experiencia era muy importante tener herramientas que fueran fáciles de conectar y que tuvieran información en línea, entonces era ver no solo la parte de la tecnología -que sea 'conectable'- sino los procesos.

R360 es para nosotros un proyecto emblemático, porque justamente transformamos la forma en que interactuamos con nuestros clientes (telefónica y correo) a plataforma digital; nos inspiramos para ello en experiencias como la de Amazon, Uber o un home banking.

En otro proyecto, nosotros teníamos muchas fuentes de datos y nos costaba conectarlas. Entonces, también en el 2019, apostamos por crear un data lake para llevar ahí toda la información de nuestras fuentes. Eso hizo que pudiéramos comenzar a pensar en indicadores y formas de gestionar el negocio de forma multifuente y sin tener costos por integrar el sistema de almacenes con el de transporte para que se conectaran directamente, sino llevar toda la data a la nube y desde ahí comenzar a elegir algunos datos del ERP, algunos datos del WMS, otros del TMS o temas macroeconómicos.

Construir el data lake nos permitió empezar a llevar indicadores y una analítica no solo descriptiva sino también predictiva; es decir, cuándo un camión va a necesitar mantenimiento, pronóstico de rotación de personal, cuántas personas voy a necesitar a futuro con la demanda que el cliente me dice. Esto nos llevó a un nivel de madurez analítica importante. Y atrás de estos hay otros dos proyectos muy grandes, que son el roll out de un nuevo WMS y un TMS a nivel corporativo para asegurar esos estándares de procesos y tecnología en los ocho países donde opera Ransa.

¿Qué indicadores usa para evaluar que la transformación tiene éxito?

Hay un tema de eficiencias con algunos KPI como productividad de las personas o vueltas de los camiones, hay varios indicadores operativos que el negocio define y que, desde que comenzamos a implementar las herramientas nuevas, han mejorado mucho. Y, justamente, medirlos nos lleva a asegurar el éxito de las herramientas.

De cara a los clientes, la realidad es que nosotros medimos el NPS, y dentro del NPS medimos la experiencia digital que nuestros clientes reciben. Esos indicadores nos aseguran de que les estemos dando un correcto servicio al cliente, que estamos trayendo ideas innovadoras, que estemos dando una buena experiencia digital. Entonces, diría que por el frente interno están los indicadores operativos que hemos construido, y por el lado del cliente está lo que los propios clientes dicen.

¿Calculan un ROI?

Sí, de hecho, nosotros antes de iniciar un proyecto presentamos un caso de negocio de la viabilidad del proyecto, y en ese caso de negocio vemos la inversión de cualquier tema de consultoría que haya, los costos de licenciamiento versus los costos que pagamos hoy, versus el ahorro por operar menor cantidad de recursos o apagar servidores y llevar algo a la nube. Entonces, sí, en cada proyecto que enfrentamos lo medimos con un ROI.

¿Cuáles diría que son los consejos que le daría a un colega que quiera llevar a cabo una transformación?

Algo que siempre me ha servido es trabajar de forma ágil. Hacer pruebas de concepto, empezar en chico. R360 empezó con una funcionalidad para un cliente, la probamos, salió, funcionó, la corregimos, mejoramos y seguimos. Entonces, hoy yo ya no hablo de megaproyectos, los proyectos son una cuenta en un país operando en el WMS, eso es un proyecto. Otra cuenta es otro proyecto. Y la suma de esos proyectos genera el plan de transformación digital de los almacenes.

Lo mismo con las cámaras. Si queremos hacer algo de inteligencia artificial con cámaras no es que hacemos un despliegue general, sino una cámara en un almacén y vemos cómo funciona. Entonces, es empezar chiquito y probar rápido.

Lo otro son las personas. La clave para mí en la transformación es las personas y tener un equipo que empuje a la par, porque si no las herramientas y la tecnología que se pongan terminan siendo un costo. Finalmente, estar muy cerca de los clientes; el área de Tecnología no solo debe estar cerca del negocio sino también cerca del cliente. Además, preguntarle al cliente qué piensa de la experiencia digital es superimportante; hoy Tecnología y Transformación no son áreas de soporte, son parte del ADN de la forma de operar. Guiar la experiencia digital de nuestros clientes es parte de la propuesta de valor que hoy tenemos, y de algo que ya los clientes esperan.

¿Desea agregar algo?

Nosotros integramos toda la cadena. Damos servicios logísticos de punta a punta, entonces, el gran reto es cómo le damos a nuestros clientes una experiencia simple, ágil, flexible y que la tecnología sea transparente. Si opero con un WMS o con otro, no importa; lo importante es que el cliente reciba una experiencia donde tenga la data correcta, en tiempo real, que pueda customizar sus reportes, que pueda ver la información como quiera.

Entonces, el gran reto que tenemos hoy es estar todos obsesionados por el cliente y en toda la cadena; no sirve de nada que la obsesión solo sea en temas de almacén, si no nos centramos también en temas de 'última milla' o de agencias de aduana. Y creo que uno de los pilares de Ransa es que podemos dar ese servicio de punta a punta, y asegurar la experiencia digital.

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